Gestion totale de la qualité. L'étalonnage des performances. Concurrence basée sur le temps. Réingénierie. Gestion du changement. La recherche de la productivité, de la qualité et de la rapidité a donné naissance à de nombreux outils et stratégies pour gestion de projet.
Les améliorations opérationnelles qui en ont résulté ont souvent été substantielles. Mais de nombreuses entreprises n'ont pas réussi à traduire ces avantages en rentabilité durable. L'amélioration de l'efficacité opérationnelle n'apporte tout simplement pas d'avantage concurrentiel réel, car les avantages des "meilleures pratiques" sont rarement durables.
Et c'est la clé de l'avantage de la compétitivité.
Quelle est l'efficacité des opérations ?
L'efficacité opérationnelle passe par l'obtention ou l'extension des meilleures pratiques. Examinez toujours ce qui vous coûte de l'argent et trouvez des moyens de l'accomplir plus efficacement. Tout ce qui coûte à votre entreprise peut être examiné.
Et c'est lié à votre concurrence, bien sûr. Il s'agit d'examiner comment, pourquoi et ce qu'ils font afin d'identifier de meilleures méthodes pour y parvenir.
Qu'est-ce que la stratégie et quels sont ses avantages pour les organisations ?
L'art du développement stratégique ou du placement stratégique efficace crée un avantage concurrentiel unique et durable. Votre objectif est d'inciter les clients à dépenser, car vous êtes différent de vos concurrents et vous offrez une combinaison de valeurs extraordinaires qui est plus attrayante.
La stratégie est le contexte dans lequel vous faites ce que vous faites. Trop souvent, vous rencontrez des cas où ce contexte fait défaut et n'est pas très sensé. Vous connaissez le genre. Vous connaissez le genre. Un appartement de luxe réunissant les meilleures caractéristiques d'un hôtel. Sauf qu'il ne ressemblait à aucun des appartements dans lesquels nous avions déjà séjourné. Certains aspects sont conformes à ce que l'on peut attendre - un beau lit, une belle douche, etc. Mais en regardant de plus près, nous avons remarqué que la cuisine n'avait que des placards. Sans rien à l'intérieur ! Rien du tout ! Pas de cuisinière, pas de réfrigérateur, pas d'évier et pas de coffre-fort. Les personnes qui l'ont conçu n'ont jamais fréquenté un appart-hôtel aux États-Unis ou au Royaume-Uni - elles ont simplement copié les images.
Cela nous fait encore rire aujourd'hui. Mais reproduire quelque chose sans connaître le contexte stratégique est un cas parfait.
Efficacité sans plan
Il est assez habituel pour les entreprises de voir et de reproduire les autres dans leur secteur d'activité. Toutefois, à l'instar des concepteurs bulgares, le contexte stratégique qui sous-tend leurs décisions économiques n'est pas compris. Vous voyez une nouvelle méthode et vous vous dites : "Super ! Introduisons-la sans tenir compte du client principal ou de l'identité de la marque. Prenons l'exemple de l'introduction malheureuse de Continental Lite par Continental Airlines. L'expansion de la compagnie South West Airlines, axée sur le budget, l'a mise au défi. Elle a donc reproduit son approche sans savoir qu'il s'agissait d'un système intégré reposant sur un ensemble différent de clients principaux.
Continental avait pour objectif d'amener ses concurrents sur le terrain des délais d'exécution rapides, du modèle point à point et du modèle à un seul aéronef. Cependant, comme Continental Lite n'était pas entièrement séparée de sa marque principale, certaines stratégies commerciales clés ont été rompues. Par exemple, elle a dû ajuster les commissions qu'elle versait aux agents de voyage et a perdu beaucoup d'argent en continuant à gérer les bagages.
Ils s'adressaient principalement à des clients de base très distincts. Lorsque Continental Lite a été lancée, elle n'a pas rencontré les clients qui attendaient un niveau de service particulier. Ce n'est pas la seule compagnie aérienne à commettre cette erreur. British Airways a connu une catastrophe similaire avec son essai malheureux de la compagnie low-cost "Go".
