Gestion totale de la qualité. Benchmarking. Compétition basée sur le temps. Réingénierie. Gestion du changement. La recherche de la productivité, de la qualité et de la rapidité a donné lieu à de nombreux outils et stratégies pour gestion de projet.
Les améliorations opérationnelles qui en ont résulté ont souvent été substantielles. Mais de nombreuses entreprises n’ont pas réussi à traduire ces avantages en une rentabilité durable. Améliorer l’efficacité opérationnelle n’apporte tout simplement pas de réel avantage concurrentiel, car les avantages des « meilleures pratiques » sont rarement durables.
Et c’est la clé de l’avantage de la compétitivité.
Quelle est l’efficacité des opérations ?
L'efficacité opérationnelle signifie obtenir ou étendre les meilleures pratiques. Regardez toujours ce que vous coûte de l'argent et découvrez des moyens de le faire plus efficacement. Tout ce qui coûte à votre entreprise peut être examiné.
Et cela est lié à votre concurrence, bien sûr. Pour examiner comment, pourquoi et ce qu'ils font afin d'identifier de meilleures méthodes pour y parvenir.
Qu’est-ce que la stratégie et comment profite-t-elle aux organisations ?
L'art du développement stratégique ou du placement stratégique efficace crée un avantage concurrentiel unique et durable. Votre objectif est de donner envie aux clients de dépenser, car vous vous différenciez de vos concurrents et proposez une combinaison de valeur extraordinaire qui est plus attrayante.
La stratégie est le contexte dans lequel vous faites ce que vous faites. Et trop souvent, vous rencontrez des cas où ce contexte fait défaut et n'est pas très judicieux. Vous savez de quel type il s'agit. Un appartement de luxe réunit les meilleures caractéristiques d'un hôtel. Sauf qu'il ne ressemble à aucun des appartements dans lesquels nous avions séjourné auparavant. Certains aspects sont conformes à ce que l'on pourrait attendre : un beau lit, une belle douche, etc. Mais en regardant de plus près, nous avons remarqué que la cuisine n'avait que des placards. Sans rien dedans ! Sans rien ! Pas de cuisinière, pas de réfrigérateur, pas d'évier et pas de coffre-fort. Les personnes qui l'ont conçu n'ont jamais travaillé dans un appart'hôtel aux États-Unis ou au Royaume-Uni : elles ont juste copié les images.
Cela nous fait rire aujourd’hui. Mais reproduire quelque chose sans connaître le contexte stratégique est un cas parfait.
Efficacité sans plan
Il est assez courant que les entreprises voient et reproduisent d’autres entreprises de leur secteur. Cependant, à l’instar des concepteurs bulgares, le contexte stratégique qui sous-tend leurs décisions économiques n’est pas compris. Vous voyez une nouvelle méthode et vous vous dites : « Super ! Introduisons-la sans tenir compte de son client principal ou de l’identité de sa marque. Prenons l’exemple de l’introduction malheureuse de Continental Lite par Continental Airlines. L’expansion de South West Airlines, axée sur le budget, les a mis au défi. Ils ont donc dupliqué leur approche sans savoir qu’il s’agissait d’un système intégré construit sur un ensemble différent de clients principaux.
Continental avait pour objectif de concurrencer ses concurrents par des délais de livraison rapides, un modèle point à point et un modèle à avion unique. Cependant, Continental Lite n'étant pas entièrement séparé de sa marque principale, certaines stratégies commerciales clés ont été brisées. Par exemple, ils ont dû ajuster le montant des commissions versées aux agents de voyages et ont perdu beaucoup d'argent en continuant à gérer les bagages.
Elles s'adressaient avant tout à des clients très spécifiques. Lors de son lancement, Continental Lite n'a pas répondu aux attentes des clients qui attendaient un niveau de service particulier. Elle n'est pas la seule compagnie aérienne à commettre cette erreur. British Airways a connu une catastrophe similaire avec son essai malheureux de la low cost « Go ».
