Gestión total de la calidad. Benchmarking. Competición basada en el tiempo. Reingeniería. Gestión del cambio. La búsqueda de la productividad, la calidad y la velocidad ha dado lugar a numerosas herramientas y estrategias para Gestión de proyectos.
Las mejoras operativas resultantes fueron a menudo sustanciales, pero muchas empresas no lograron traducir esos beneficios en una rentabilidad sostenible. Sencillamente, mejorar la eficiencia operativa no aporta una ventaja competitiva real porque los beneficios de las “mejores prácticas” rara vez se mantienen.
Y es la clave de la ventaja de la competitividad.
¿Cuál es la eficacia de las operaciones?
La eficiencia operativa significa obtener o ampliar las mejores prácticas. Siempre observe lo que le cuesta dinero y descubra formas de lograrlo de manera más eficiente. Todo lo que le cueste dinero a su empresa puede examinarse.
Y, por supuesto, está relacionado con la competencia: hay que analizar cómo, por qué y qué hacen para identificar mejores métodos para hacerlo.
¿Qué es la estrategia y cómo beneficia a las organizaciones?
El arte del desarrollo estratégico o la colocación estratégica eficaz crea una ventaja competitiva única y sostenida. Su objetivo es hacer que los clientes estén dispuestos a gastar porque usted se diferencia de su competencia y ofrece una combinación de valor extraordinaria que resulta más atractiva.
La estrategia es el trasfondo de lo que haces y, con demasiada frecuencia, te encuentras con casos en los que este contexto falta y no es muy sensato. Ya sabes de qué tipo. Ya sabes de qué tipo. Un apartamento de lujo tiene las mejores características de un hotel. Excepto que no se parecía a ninguno de los apartamentos en los que habíamos estado antes. Algunos aspectos son como cabría esperar: una cama bonita, una ducha agradable, etc. Pero cuando nos fijamos más de cerca, nos dimos cuenta de que la cocina solo tenía armarios. ¡Sin nada! ¡Sin nada! Ni cocina, ni frigorífico, ni fregadero, ni bóveda. Las personas que lo diseñaron nunca estuvieron en un apartotel en los EE. UU. o el Reino Unido: solo copiaron las imágenes.
Esto nos hace reír hoy en día, pero replicar algo sin conocer el contexto estratégico es un caso perfecto.
Eficacia sin plan
Es bastante habitual que las empresas vean y repliquen a otras de su sector. Sin embargo, al igual que los diseñadores búlgaros, no se entiende el contexto estratégico que subyace a sus decisiones económicas. Se ve un nuevo método y se piensa: "¡Genial! Vamos a introducirlo sin tener en cuenta su cliente principal o la identidad de marca". Tomemos como ejemplo la desafortunada introducción de Continental Lite por parte de Continental Airlines. La expansión de South West Airlines, centrada en los vuelos de bajo coste, supuso un reto para ellos. Por tanto, duplicaron su enfoque sin saber que se trataba de un sistema integrado creado sobre un conjunto diferente de clientes principales.
Continental se propuso igualar a sus competidores en cuanto a tiempos de respuesta rápidos, modelo punto a punto y modelo de avión único. Sin embargo, debido a que Continental Lite no se separó por completo de su marca líder, algunas estrategias comerciales clave se rompieron. Por ejemplo, tuvieron que ajustar lo que pagaban en comisiones a las agencias de viajes y perdieron mucho dinero al continuar con la gestión de equipaje.
Se dirigían principalmente a clientes muy concretos. Cuando debutó Continental Lite, no satisfacía a los clientes que esperaban un nivel de servicio particular. No es la única aerolínea que comete este error. British Airways sufrió una catástrofe similar con su desafortunada prueba de la aerolínea de bajo coste "Go".
